肯德基、乡村基、老乡鸡都在做的连锁标准化,竟然还可以卖钱

肯德基加盟,众所周知,连锁企业经营成功的要决在于连锁复制扩张,而复制的前提是标准化,复制的最佳结果也是标准化,企业没有标准化,何来连锁复制?

那么企业的标准化是什么?以提高经济效益为目的,制定的各种规矩标准,让企业的一切行为都有章可循、有标准可参照,是一套为持续性生产、销售商品及服务而设定的合理条件以及能反复运作的系统。

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一些品牌商将加盟想得很简单,只想着如何抢占市场份额,获得规模效应,以为把自己的招牌一卖,就各安天命,而不想着如何指导、保证加盟商在预期内盈利,如果在预期内无法盈利,则加盟商变卦是自然的事。

也许很多人会说:所有这些问题,最核心的根源在于缺乏人才。

那么:连锁加盟品牌的人才最关键的素质是什么?我们的答案是:对标准化的认知、捍卫和执行!

那么标准如何建设、流程有哪些、如何保证落地等等,今天我们一起来聊聊。

01

优秀店长和合格店长,应该选哪个?

现在有三名店长,A店长水平很高,(95分),B店长水平中等(75分),C店长刚合格(60分),在连锁扩张,复制店长的时候,你会选择以哪位店长来复制呢?按照我们常规逻辑,会选择水平很高的A店长,心里也嘀咕着,最后只要做得大体不差就行了,那是不是在无形中告诉员工,公司的标准可执行、可不执行呢。

在执行的过程中,是高要求低标准,还是低要求高标准呢?

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举个例子,武汉的鸭脖子哪家门店的最好吃,我想一定是那种夫妻老婆店的,但是要复制很多店的时候,鸭脖子的制作过程也需要按照标准流程,能做到店主老婆那个水平吗?很难吧。餐饮连锁化它的口味一定会降低,所以我们叫最低合格标准。

02

标准化就是成本和效率,还可以赚钱!

曾与一位卖皮具的老板打交道,他说最近接了一张很大的国外订单,很麻烦,各种包装盒子的尺寸、重量都要规定得死死的,就因为外包装纸箱不符合规格,结果要重新做,延误了货期,最后被罚款。而内销就很简单,对外包装基本没有规定。

我们属下的工厂是长期做国外订单的,对于这个规定已经习以为常,但我想问大家是否思考过,为什么国外订单这么麻烦呢?

如果以我们的仓库管理和物流标准,肯定不明白老外为何如此挑剔;我们的仓库都是以人工为主,仓务员推着叉车,找到库存的位置,调整叉车将货物拿出来,大一点,小一点没关系,重一点,轻一点也没关系。

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而现代的物流仓储基地全部是自动化操作,仓库是立体式的,只要将货物基本数据输进电脑,则各种物流自动化设备就会启动,存取都无需经过人工。

如果某车货的包装标准不一致,则意味着难以进入主要的物流通道。原因是不能为了这车特殊的货物,启动其他物流自动化设备。另外,体积不符合标准,会造成空间的浪费—无论是运输还是仓储的空间。

出口的货物,从集装箱,到码头,到船运,到物流中心,到分拆,再到终端,整个物流供应链,工具、设备都是配套统一的,可以一条龙顺畅地走下去,如果有一船货是特殊的,则一条龙就要全部调整,成本、时间都划不来。

作为个体,我们总是习惯了选择自己最喜欢、最方便、最容易的做法,所以我们喜欢个性化,确实,从个体而言,标准化是没有太大意义的。

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但从整体来说,只有标准化才能节约大量的成本和时间,极大地提升效率。

标准化形成的三个要素,流程、规范、表单,连锁从产品/服务运营-模式裂变-平台运营-品牌生态,然后就会有无形资产,无形资产的收入核心就是标准化,实际上我们形成专业体系后,输出标准化的过程就是盈利的过程,标准不仅可以自己用,同时可以卖钱。

03

标准化的关键时刻-MOT

标准化的三大系统:

建立标准(立法):一般按照专业的标准来定,比如市场链、拓展链等

输出标准(普法):一般按照岗位的标准来定,比如储备店长、区域经理

执行标准(执法):还是按照岗位来定。

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我们做标准是要以经营为导向:

1、保障终端门店持续盈利能力

2、提升顾客满意度(带来增值)

3、品牌价值提升与兑现

4、团队打造与企业文化沉淀。

所有标准不是为了标准而标准,它有步骤1、2、3、4等,有个关键指标MOT,是对客户导向的具体衡量,因为对客户而言,他只会记住那些关键时刻--MOT。

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比如亚朵酒店,就定了顾客到店、入住、退房的一套流程,一共15关键节点,这15个节点客户最关注是哪几个,最有体验感的是哪几个,哪些是可有可无。比如从我们服务的酒店行业来说,有个细节性的服务,洗澡放水的时候,多长时间能出热水,如果冬天在,衣服都脱了,一分钟还不出水,容易感冒的。

虽然不能面面俱到的做好所有的服务,但这个流程一定是按照客户的反馈,以客户为中心来做,重点关注关键指标。

04

如何形成可以复制的标准呢?

运营标准是形,企业文化渗透是神,在提炼标准后,从僵化、固化、优化,从而规范标准,在原有运营经验的基础上,对各项标准进行梳理、沉淀,形成简单可操作的规范,统一进行不折不扣的执行,进而成为连锁运营标准化系统。

需根据各个模块的变化而进行调整和固化,使之适应公司的发展;运营管理标准已经形成稳定的模式,随着复制与扩张,靠优化流程而成长。

在这个过程中一定会出现很多问题,那怎么办呢?这就像一个员工刚到新公司,发现了很多问题,就给老板写了一份目前公司存在的8大问题,一个公司能做10年,一个新人第一天就上班就发现了,实际上在公司发现问题是非常简单的,那如果换种方式说呢,公司目前的8大优势。

比如:公司的员工经常迟到,改成公司管理人性化;公司连续亏钱3年,改成为了战略性目标,公司为之一直在努力等。

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优点、缺点本身是没有意义的,任何优点都可以是缺点,任何缺点又可以是优点,所以先入魔、再接受、最后融入进去。

我们国内的品牌,做连锁加盟,大多数只是将资源集中在做终端的标准化:统一的店面、形象、价格。这些都是做给别人看的;而真正为自己而做的后援运作则难以标准化,员工的标准化意识极为薄弱,结果也就很难长久下去,这便是“加盟越多,倒闭越快”了。

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